תכנון שינוי ארגוני

תכנון שינוי ארגוני – להתחיל נכון

בתוך מציאות עסקית סוערת מתמודדים ארגונים רבים עם הצורך לשנות ולהשתנות כל הזמן. אנחנו מלווים חברות רבות בתהליכי שינוי ומכירים את הדינמיקה – המנכ"ל/ית מתלבטים, מצד אחד רוצים לעשות "סדר חדש" שיביא לעבודה יותר יעילה וזורמת ומצד שני יש גם סיכונים – האם המבנה החדש מתאים לנפשות הפועלות? אלו התנגדויות זה יעורר? האם יביא לעזיבה של אנשי מפתח? האם ה"רעש" הארגוני שווה את זה?

דומה שהמשפט "סוף מעשה במחשבה תחילה" נכון היום יותר מתמיד ויחד עם זה למי יש זמן לתהליכי תכנון ארוכים וכבדים? ואיך בכלל ניתן לתכנן במציאות מורכבת ואי ודאית?

כאמור, חלק ניכר מעבודתנו נסוב סביב סיוע לארגונים ביישום תהליכי שינוי – שינוי ארגוני, שינוי במודל העסקי, שינוי במנועי הצמיחה, יישום אסטרטגיה עסקית, שינוי תפיסתי, שינוי ביכולות, שינוי בניהול, שינוי בעבודת הממשקים.

תכנון שינוי ארגוני – הפתרון שלנו

גישת Active Transformation שפיתחנו לתכנון וניהול תהליכי שינוי מבוססת על שלושה עקרונות מעצבים:

  1. מנהיגות השתתפותית – יצירת מעורבות אמיתית של מנהלים ועובדים בתהליך ובניית מחויבות ליישום השינוי
  2. גישה אג'ילית –תהליך גמיש ומתפתח. מסתכלים רחוק אבל רצים בספרינטים קצרים
  3. מבנה סדור לניהול השינוי
    • הנהלת החברה כגוף מרכזי להובלת השינוי
    • צוותי עבודה משולבים – לתכנון ויישום השינוי
    • מדדים ברורים להתקדמות התהליך

תכנון שינוי ארגוני – Study Case

הנה הסיפור של חברת "בית הכוכבים" (השם בדוי, הסיפור אמיתי) שמדגים את יישום הגישה. מדובר על חברה טכנולוגית הפועלת בשוק הבינלאומי ומספקת פתרונות רשת למפעילים סלולריים.

תיאור הבעיה:

בפגישת ההיכרות תיאר בפנינו המנכ"ל את הבעיות שבגללן ביקש להסתייע בנו.

"לאחרונה התחלנו לקבל משובים שליליים מהלקוחות שלנו. אתם צריכים להבין כי 90% מההכנסות שלנו מגיעים מ 25 לקוחות גדולים וחוסר בשביעות הרצון שלהם מוביל ישירות לירידה משמעותית בהכנסות שלנו. במקביל, אני התחלתי להרגיש שהחברה מתנהלת בכבדות. נוצרה בירוקרטיה מיותרת, על כל דבר קטן המנהלים מגיעים ישירות אלי,

בהנהלה כל מנהל מושך לכיוון אחר ונוצרה בחברה אוירה עכורה שגורמת גם לעזיבה של אנשי מפתח". הוא הוסיף ואמר "ברור לי שהמצב הזה חייב להשתנות אבל מאיפה מתחילים?"

לאחר תהליך אבחון ארגוני קצר וממוקד של החברה יצאנו עם צוות ההנהלה לסדנא בת יומיים במטרה לנתח יחד את הבעיות ולגבש פתרונות מידיים.

באותה סדנא הגענו יחד עם הצוות למסקנה מרכזית שללקוח "אין אבא".

ראינו שקיים משולש של בעלי תפקידים שאם הם עובדים טוב בניהם הכל מתקתק אבל היות וכל אחד מהם מדווח למנהל אחר ועובד בפועל מול מספר לקוחות, הם בכלל לא תפסו את עצמם כצוות וכך נוצר מצב שכל אחד רואה רק חלק מהתמונה, תחומי האחריות בניהם לא היו ברורים, לא התקיימו שגרות עבודה שוטפות וכתוצאה מכך מי שסבל היה… הלקוח.

הפתרון:

במרכז השינוי החלטנו להקים "צוותי לקוח" גרעיניים שיהיו בנויים סביב הלקוחות האסטרטגיים ויעבדו יחד כצוות באופן עצמאי וללא קשר למבנה הארגוני ולמי כל אחד מהם מדווח. קראנו להם "מולקולות".

כאן נכנסים לתמונה שלושת העקרונות של גישת Active Transformation :

מנהיגות השתתפותית

כבר מהשלב הראשון נקטנו בגישה השתתפותית ועירבנו את צוות ההנהלה בניתוח הבעיה וגיבוש הפתרון. בכך אפשרנו להם לקחת בעלות על הפתרון ונוצרה מחויבות של כל אחד מהם ליישום.

תכנון שינוי ארגוני - גפן ייעוץ ניהולי

אבל זה לא נעצר כאן. היה ברור לנו כי מי שצריך לאפיין צורת העבודה החדשה הם הצוותים עצמם ולא ההנהלה הבכירה.

הגישה ההשתתפותית שונה מגישת ה top-down המסורתית.

במקום לקיים תהליך תכנון מפורט ואז להזמין את העובדים להדרכה על השינוי, נבחרו שלושה צוותים עימם קיימנו מספר מפגשים לתכנון צורת העבודה החדשה. בהנחיה מתודולוגית שלנו גיבשו לעצמם הצוותים יעדים משותפים, הגדירו מחדש את התפקידים, הסכימו על שגרות עבודה וגיבשו לעצמם אמנה מוסכמת לכללי המשחק וההתנהלות המשותפת שלהם

גישה אג'ילית

לפני הטמעה של צורת העבודה החדשה בקרב כלל הצוותים, יצאנו לפיילוט עם אותם שלושה צוותים. הפיילוט נמשך שלושה חודשים ובמהלכו נפגשנו מדי פעם עם הצוותים. ויחד ניתחנו מה עובד טוב ומה פחות ועשינו התאמות.

מבנה סדור לניהול השינוי

אחד הרגעים המרגשים בתהליך היה כנס לכל העובדים שהשינוי נוגע ישירות בהם. על הבמה לא עמד  המנכ"ל ולא סמנכ"לים כי אם העובדים שהשתתפו בפיילוט. הם היו אלה שהסבירו לקולגות שלהם את צורת העבודה החדשה שגיבשו. הם ענו לשאלות, התמודדו עם התנגדויות, ושכנעו את חבריהם בתועלות.

מכאן יצא הארגון להטמעה רחבה של השינוי שגם במהלכו המשיכו להתאים את מתודות העבודה החדשות. התהליך, למרות היותו גמיש ולומד, נוהל בצורה סדורה. צוות ההנהלה שימש כוועדת היגוי לתהליך, גובשו מדדים ברורים לניטור ההצלחה, ונבנו מספר צוותים משולבים במטרה להתאים את מערכות החברה כך שיתמכו במודל העבודה החדש למשל בתחומי מערכות מידע, כספים והתאמת שיטות התמרוץ והמדידה.

 

התוצאות:

במקום להעיד בעצמינו נביא שוב מספר ציטוטים מדברי המנכ"ל:

"למדנו שאין יותר מקום לכוכבים שמובילים סולו את החברה. העבודה היא בצוותים קטנים שעוטפים את ‏הלקוח ומחברים את כל גורמי החברה באופן נכון ויעיל. שינוי כזה יכול להביא לכאוס אבל זה לא!! המעורבות ‏הרבה של כל חברי ההנהלה ושל הצוותים עצמם יצרו מחויבות בלתי רגילה"

"השינוי קרה הרבה יותר מהר ממה שחשבנו והתוצאות לא אחרו לבוא:‏ הצוותים למדו לעבוד יחד ומגיבים היום הרבה יותר מהר לדרישות המשתנות של הלקוחות, פחות שכבות ניהול, פחות חומות, פוליטיקה ובירוקרטיה מיותרת. כל הארגון רתום לאותה מטרה אנחנו הרבה יותר ורסטילים וגם כשצריך לעשות תחלופה של אנשים בין הצוותים זו כבר לא כזאת ‏דרמה. האוירה השתפרה ובשורה התחתונה – אנחנו רואים שיפור משמעותי בשביעות הרצון של הלקוחות שלנו"

שירותי הייעוץ של גפן יעוץ ניהולי
כוללים – סדנאות, יעוץ וליווי של
צוותי ניהול, יעוץ וליווי אישי של
מנהלים בכל הדרגים ובצמתי חיים/
קריירה קריטיים, כלי אבחון אישי/
צוותי/ארגוני וסקרים.

ליועצים בחברת גפן ייעוץ ניהולי ניסיון רב שנים בעבודה עם מנכ"לים והנהלות ואנו יודעים להצביע על תהליכים שהביאו לשיפור משמעותי ביכולת התחרותית של לקוחותינו.

שירותי הייעוץ של גפן יעוץ ניהולי
כוללים – סדנאות, יעוץ וליווי של
צוותי ניהול, יעוץ וליווי אישי של
מנהלים בכל הדרגים ובצמתי חיים/
קריירה קריטיים, כלי אבחון אישי/
צוותי/ארגוני וסקרים.

הלקוח במרכז

שחר בן מויאל, משנה למנכ"ל, משק אנרגיה

"זיו ומתי ליוו את חברתנו בתהליך שינוי מבנה והתאמתו להתרחבות משמעותית של חברה שהונפקה לאחרונה‎. עבודתם של זיו ומתי בוצעה במקביל לעבודה אסטרטגית ועבודתם היוותה נדבך משלים משמעותי ליישום ‏האסטרטגיה באמצעות ניהול ובניה נכונה ומדויקת של המשאב האנושי‎. זיו ומתי ממשיכים ללוות את החברה ביישום השינוי המבני ‏‎ ובסיוע להתאמות הנדרשות‎. זיו ומתי מבצעים את עבודתם במקצועיות עילאית בצרכי החברה וההנהלה כל זאת ברגישות ועדינות הנדרשת ‏בהתנהלות מול המנהלים והעובדים‎. ממליץ בחום‎!‎"

הצטרפו להצלחה!

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם