מה קורה כאשר חברי הצוות שאתם מובילים בפרוייקט "נלקחים מכם" שוב ושוב לפרוייקטים אחרים בהם הם מעורבים בגלל רמת דחיפות גבוהה יותר, בגלל אירועים קריטיים כאלו ואחרים שמצריכים את מירב המשאבים, ואתם נותרים עם פרוייקט תקוע לקראת הדליברי….?
בימים אלו של שינויים בלתי פוסקים, ארגונים מבינים שעליהם לעבור ממודל היררכי של שליטה מרכזית למודל יותר שטוח וגמיש, מבנה המאפשר חלוקת ידע ומומחיות ושיתוף של משאבים. אחד הכלים היעילים לכך הוא עבודה בצוותים משולבים. צוותים שנבנים ומתפרקים לפי הצורך, משלבים עובדים מיחידות ארגוניות מגוונות ופועלים יחד להשגת מטרה משותפת.
אולם, לעיתים יש מחיר למודל זה – זה נקרא מחויבות יתר לפרויקטים. במאמר שהתפרסם לאחרונה ב Harvard Business Review מתוארת תופעה של ה- Overcommitted Organization המאפיינת ארגונים המרבים להפעיל צוותים משולבים. הארגון מעוניין לאפשר לעובדים יותר בחירה בנוגע להשתתפותם בפרויקטים שונים, אך במציאות האנשים "נמתחים" בין מספר רב של משימות ופרויקטים ומעידים על עבודה בפועל של מאות אחוזי משרה…
בנוסף לזה, התחרות העולמית הגוברת בכל השווקים מאלצת ארגונים למתוח את מצבת המשאבים שלהם ולאפשר כמה שפחות "זמן ספסל" לשחקנים שלהם. כל בעלי הידע מופנים לפרויקטים שונים בו זמנית – רבים מאוד במספר – ובלבד שלא ימתינו בחוסר מעש בין לבין.
מוכר לכם?
אז הנה כמה לקחים שאספנו עבורכם על מנת לקדם שלוביות נכונה בארגון, לייעל את עבודת הצוותים המשולבים ולמנוע את שחיקתם….
- תכנון – נהוג לומר שסוף מעשה במחשבה תחילה. גם כאן, חשוב לבנות נכון את הצוות. להקדיש מחשבה להרכב ולגודל הצוות. לחדד את המשימה ואת המדדים להצלחה ולוודא כי מוקצים המשאבים הנדרשים לעבודת הצוות (בעיקר זמן העבודה של חברי הצוות). לא יוצאים לדרך מבלי לוודא ששעות העבודה על הפרויקט מוסכמות וברורות.
- התנעה – יש להזניק את הצוות נכון. מחקרים הראו שהזנקה (kick off) נכונה של צוות ישפר את ביצועיו בכ- 30% הודות ללקיחת אחריות משותפת.
- יש לתכנן את המפגשים הראשונים כך שתתאפשר היכרות אישית ולא רק לדבר ברמה מקצועית. ככל שהצוות יכיר טוב יותר מבחינה אישית, כך יעלו הסיכויים שברגעי מתח ומשבר יתנו אחד לשני יותר מרחב לטעות ויתנו גיבוי.
- יצירת מחויבות לאג'נדה משותפת – מהי משימת הצוות? מהם המדדים להצלחה? מהן סדרי העדיפויות שלנו?
- חידוד התפקידים של חברי הצוות – חשוב שכל אחד מהמשתתפים יבין מה נדרש ממנו ומדוע הוא כאן.
- החלטה על שגרות וערוצי תקשורת – בין ובתוך המפגשים
- ולא פחות חשוב – הסכמה על נורמות ודרכי התנהלות בעבודת הצוות.
- למידה– יש לתכנן זמנים של עצירה לאורך הפרויקט לצרכי למידה והפקת לקחים. שאלו: מה עובד טוב? מה לא עובד טוב? מה ניתן לעשות אחרת?
- זריקת מוטיבציה – בסביבה של צוותים משולבים העובדים במקביל לא פשוט לייצר מוטיבציה לפרויקט ספציפי, במיוחד אם כל איש צוות "מושקע" בפרויקט רק חלק קטן מהזמן. יש לזכור שנושא ההוגנות כאן מאוד משפיע על המוטיבציה. אם חלק ירגיש שהוא נושא "בעול" יותר מהאחרים, זה יפגע במוטיבציה שלו. תפקידו של מוביל הפרויקט הוא לייצר הכרה בתרומתו של כל אחד לפרויקט ושתהייה נראות לעשייה הן האישית והן הקולקטיבית של הצוות. ככל שהתרומה תהייה מדוברת וברורה על השולחן, כך תעלה רמת המוטיבציה של המשתתפים, גם אם הם רק חלק קטן מהעשייה.
ובשורה התחתונה, גם לצוות פרויקטלי יש צרכים! ישנם תנאים קריטיים להיווצרותו הנכונה ולתפקודו האפקטיבי והם לא מתחילים ונגמרים בביצוע משימות. ככל שמובילי הפרויקט יתנו את הדעת לניהול נכון של ההון האנושי המרכיב את הצוות המשולב (כן, גם בניהול מטרציוני זה חשוב), כך סיכויי ההצלחה, הרתימה וההנעה למצוינות יגדלו.
כתבה: אלינור ארבל, יועצת ארגונית, גפן יעוץ ניהולי
