מה קורה עם המנכ"לים בימים אלה? שאלנו את עצמינו בישיבת הצוות בזום בדיוק לפני 10 ימים. לא שומעים אותם, לא מראיינים אותם, ועליהם הרי רובצת אחריות עצומה בתקופה זו של מגיפה משתוללת ומשק כמעט מושבת.
באותה ישיבה קיבלנו החלטה מהירה לקיים סקר קצר שיפנה למנכ"לים ובו נבחן – מה מעסיק אותם בימים טרופים אלו? מה האתגרים המרכזיים שלהם? מה הדבר שהכי מסייע להם? ומה חסר לארגון שלהם בהתמודדות עם המצב?
חששנו שלא ימהרו לענות לנו אולם הופתענו בגדול. שיתוף הפעולה היה מדהים
ובתוך פחות מ 48 שעות קיבלנו תשובות מפורטות ומאד מעניינות מ 36 (!!) מנכ"לים מחברות מובילות במשק, גדולות, בינוניות וקטנות.
המנכלים נמצאים בסיטואציה קיצונית וקשה מאד שמעולם לא חוו.
הם שמחו לפנייתנו וענו באופן אותנטי ומפורט. במקביל קיימנו עם חלקם שיחות פתוחות וחשופות על מה שעובר עליהם ברמה האישית, המשפחתית והארגונית.
ריכזנו עבורכם את התובנות המרכזיות שעולות מהסקר כי דרכן ניתן ללמוד אלו שרירים צריך לחזק היום בארגונים.
תובנה #1
השקעה ביצירת אמון ומחויבות העובדים משלמת את עצמה בזמן משבר
לשאלה מה היכולת הארגונית שהכי מסייעת לארגון להתמודד עם המצב ענו 89% מהמנכ"לים באופן גורף – המוטיבציה ורמת המחויבות של העובדים!
מבחינת היכולות העסקיות 40% מהמנכ"לים ציינו שקשר טוב עם הלקוחות והשוק מסייעים לארגון בהתמודדות.
תובנה #2
המנכ"לים רוצים שהארגון שלהם יהיה יותר ורסטילי, יותר גמיש ומגיב מהר יותר לשינוי
שאלנו אלו יכולות עסקיות חסרות לארגון שלך בהתמודדות עם המצב.
כאן הופתענו לגלות שמעבר לקופת מזומנים יציבה שהיא תשובה טרוויאלית לנוכח המצב, המנכלים משוועים ליכולות הקשורות בורסטיליות, גמישות ומהירות (מסומנות בגרף באדום).
התשובה הזאת מראה שהקורונה מביאה עימה גם בשורות טובות לארגונים שכן היא ממחישה לנו כיצד ניתן לעשות שינויים דרמטיים באפס זמן!!
תובנה #3
המנכ"לים עצמם מתנהלים באופן לא מספיק גמיש
שאלנו מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותך כרגע?
וניתן לראות שרוב המנכ"לים עסוקים עדיין בתגובה למשבר.
למעשה, רק רבע מהם מעידים על עצמם שהחלו לעסוק ביום שאחרי!!
זוהי לכשעצמה התנהלות ארגונית שאינה גמישה.
בגישה יותר אג'ילית, אותה אנו מלמדים היום בארגונים, היינו מצפים שהמנכ"ל יקים צוותי עבודה קטנים משולבים ועצמאים שיעסקו במקביל באספקטים השונים של ההתמודדות עם המשבר. למשל, איתנות פיננסית, רציפות תפעולית, קשר עם הלקוחות וגם, חשיבה מעמיקה על היום שאחרי.
באופן כזה יכול המנכ"ל להחליט בכל זמן נתון, היכן נדרשת מעורבותו האישית, וחשוב מכך, הוא אינו מהווה צוואר בקבוק ליכולת ההתאוששות המהירה של הארגון.
תובנה #4
ברמה האישית, המנכ"לים נשענים על מקורות כוח מגוונים ויודעים לנוע בניהם (וזוהי כן תכונה אג'ילית)
שאלנו מה הדבר שהכי מסייע לך, באופן אישי, בהתמודדות עם המצב.
כאן שוב הופתענו מרמת הפתיחות של המנכ"לים והתשובות המפורטות שענו.
ניתוח תוכן שעשינו לתשובות המילוליות מציג מעין "מודל מנהיגות" שניתן להוציא ממנו הרבה תובנות במישור של פיתוח המנהלים להתמודדות עם האתגרים של העשור הנוכחי.
Being מול Doing
המנכ"לים מגלים חוסן מנטלי. הם נעזרים בשקט נפשי, קור רוח, אופטימיות, שמירה על אנרגיה טובה, יצירתיות, גמישות והכרה בכך שיש כאן מצב נתון שאינו בשליטה.
בצד זה הם פרואקטיביים ונוקטים פעולות. מסתייעים ביכולת קבלת החלטות מהירה, חשיבה על מה הכי נכון לעשות כרגע ושמירה על שיגרה ככל הניתן. הם מודעים לצורך לייצר פוקוס, לתקשר עם העובדים ולהתחשב במצבו הרגשי של כל עובד.
עבר מול עתיד
הם מסתכלים קדימה, מתחילים להכין את התשתית ליום שאחרי ומנסים להתאים את השירותים והמוצרים של החברה.
ובצד זה, הם מבינים שהרבה ממה שמסייע לארגון כעת, הינו פרי של תשתיות נכונות שנבנו בעבר. בדגש על השקעה באיכות הניהול, עבודת מטה מסודרת ואיתנות פיננסית
ביחד לא לבד
שותפות צוינה על ידי רבים מהמנכ"לים כעוגן משמעותי המסייע להם להתמודד עם המצב. צוות הנהלה מגובש, אמון עם הדירקטוריות ותחושת הסולידריות של העובדים והלקוחות.
הנה חמישה דברים שמנכ"לים יכולים לעשות אחרת כדי להפוך את הארגון ליותר ורסטילי, גמיש וזריז
1. הציבו לארגון מטרה גבוהה
כזו שמוגדרת במונחים של ערך ולא של כסף. ביצועים פיננסיים הם התוצאה ולא המטרה. הגדירו, בצורה שיתופית ככל הניתן, מהו הערך מוסף הייחודי שהארגון שלכם רוצה ויכול להביא לעולם-לתעשייה-ללקוחות-לעובדים. ולאור זה איך תיראה הצלחה במונחים ברורים ומוחשיים.
2. מקדו את הארגון במטרות המשותפות
בכל ארגון קיימים קונפליקטים וחיכוכים בין יחידות. למשל, בין התכנון לרכש או בין יחידת המוצרים לפיתוח. הרבה מנכ"לים, גם אם לא יודו בכך, רואים בזה "קונפליקט מובנה" שמסייע לארגון בהשגת המטרות. קונפליקט הוא דבר טוב אבל, במציאות שבה הארגון חייב לנוע מהר, עליכם להאיר זרקור מיוחד על הממשקים שבין היחידות. לוודא שכל הצדדים מחויבים למטרות המשותפות ושהן ברורות, מדידות וברות השגה. התחילו להשתמש במושג שותפים במקום ממשקים, ודאו כי כל השותפים נלחמים להשגת המטרות המשותפות ולא אחד בשני.
3. שחררו
הגדירו לאן רוצים להגיע ותנו לצוותים חופש להגדיר את האיך. כל ארגון זקוק לכללים אבל הגיע הזמן להשתחרר מסגנון ריכוזי, נהלים ובירוקרטיה ולהסתפק בעקרונות משותפים, קווים מנחים וגבולות גזרה כלליים. כדי להיות גמיש הארגון צריך חופש ומרחב תמרון. גם כאן יהיה עליכם לשנות תפיסה. רק על דבר אחד אל תוותרו – ודאו שאנשים, צוותים ויחידות עובדים בשותפות ולא בסילו.
4. עודדו והדגימו חשיבה מצמיחה (Growth Mindset)
כזו המעודדת סקרנות, פתיחות לרעיונות ומוכנות לקחת סיכונים. שרואה באתגר ובכישלון כהזדמנות ללמידה ושיפור. הוקיעו מהארגון תופעה של "כוכבים", כאלו שחושבים שהם יודעים הכול ושהארגון מאמין שלא יוכל בלעדיהם. עודדו קריאת תיגר ושאילת שאלות, בד בבד עם מחויבות לפעולה וליישום של החלטות. בחשיבה מצמיחה אנחנו מבינים שלא הכול ידוע ומרגישים בנוח לפעול במצבים של עמימות. ארגון המעודד ומדגים חשיבה מצמיחה מצפה ממנהלים לאזור אומץ, לקבל החלטות ולנוע קדימה גם בתנאים של אי ודאות.
5. צרו שותפות אמיתית בצוות ההנהלה
השינוי יבוא רק בדרך של דוגמא אישית. ארגון ורסטילי גמיש וזריז מצפה להיות מונהג על ידי צוות של שותפים ולא על ידי אוסף של גיבורים. חברי הנהלה שיודעים לשים את האגו בצד ולפעול מתוך שותפות עמוקה ומחויבות למטרות המשותפות. גלו קנאות דתית כנגד התנהגויות טריטוריאליות ואג'נדה מקומית של חברי ההנהלה שלכם.
