לא מזמן התבקשתי להעביר סדנא ליועצים ארגוניים מנוסים בנושא של מבנים ארגוניים.
הפניה החמיאה ובעיקר שימחה אותי. מדובר בנושא שקרוב לליבי ובו אני עוסק כבר למעלה מ- 20 שנים ואשר לדעתי עובר מהפכה שקטה בשנים האחרונות.
ביושבי להתכונן נזכרתי במה שתמיד אומרים על מבנים ארגוניים – שאין מבנה מושלם וכי כל מבנה ארגוני הוא בבחינת הרע במיעוטו.
זה נכון אבל כבר פחות רלבנטי במציאות החדשה ואני רוצה לגעת בלב הבעיה – רוב הארגונים מייחסים, במודע ושלא במודע, יותר מידי חשיבות למבנה הארגוני ההיררכי.
כן. עד כדי כך שאיבדו את היכולת לרקוד – להיות גמישים, להיות קשובים למה שקורה בזמן אמת, להתחדש, לפעול חכם ולהגיב במהירות לתנאי השוק והתחרות.
אנו מכירים בכך שהמבנה הארגוני ההיררכי כנראה אינו עומד להיעלם בקרוב. אנו מבינים כי למערכות חברתיות (וארגונים בתוכן), יש צורך במבנה מוגדר של סמכות. אנו יודעים כי המבנה הארגוני משרת צרכים ארגוניים שונים ובין החשובים שבהם – הצורך בשליטה, הצורך ביעילות, הצורך בהתמחות והצורך בהשתייכות.
אבל,
אי אפשר להתעלם ממה שקורה מסביבנו – מהפכת רשת המידע שהתחילה באינטרנט והמשיכה לרשתות החברתיות מתפשטת במהירות לרשתות של כסף (ביטקוין ובלוק צ'יין) לרשתות של חפצים (Internet of Things)
ועוד. הפרדיגמה הרשתית משתלטת על כל היבטי החיים בעזרת הטכנולוגיה והדור הצעיר שנולד עם הסמארטפון ביד. העולם החדש עובר השטחה ונשען יותר על שיתופיות ושקיפות ופחות על מערכות ריכוזיות והיררכיות.
וכל זה קורה כל כך מהר, הרבה יותר מהר מיכולתם של הארגונים העסקיים לשנות את שיטות הניהול וההתארגנות שלהם.
אז נחזור לבעיה המרכזית ונחשוב איך אפשר להסתכל עליה גם כפתרון.
כפי שאמרנו – רוב הארגונים מייחסים, במודע ושלא במודע, יותר מידי חשיבות למבנה הארגוני ההיררכי.
הנה מספר דברים שניתן לעשות?
- עבודה ב"צוותים משולבים" – הכוונה לצוותים חוצי ארגון שנבנים ומתפרקים על פי הצורך העסקי ולמעשה שוברים את המבנה הארגוני. צוות משולב מכיל עובדים ממחלקות שונות ועובד מול מטרה מוגדרת. הקמתו אינה מצריכה שינוי ארגוני. למשל, בארגון טכנולוגי שאנחנו מלווים הוקמו לאחרונה מספר צוותים משולבים לטובת סגירה מהירה של עסקאות ברבעון האחרון של השנה. הם סייעו בקיצור הבירוקרטיה הארגונית ומתן מענה מהיר לבקשות והצרכים של אנשי המכירות. בארגון אחר הוקם צוות משולב לפיתוח וניהול מוצרים חדשים שהביא לירידה משמעותית ב Time-to-market ושיפור יכולת התחרותיות. בכל אותם מקרים ציינו חברי הצוותים את הערך המוסף שנוצר בעבודה המשותפת עם קולגות ממחלקות אחרות. אחד מהם אמר לנו: "פעם ראיתי את מייקל כממשק שלי, היום אני רואה אותו כשותף".
- הפסיקו לסרס את דרג הביניים – כן. רוב הארגונים עושים את זה בלי לשים לב. אין צורך להרחיב על חשיבותם ההולכת וגוברת של מנהלי הביניים להצלחת הארגון. חלק מהמנכ"לים שאיתם אנחנו עובדים החליטו לאחרונה לקחת אחריות ולהפסיק להתייחס לקבוצה זו כשקופה. באחת החברות למשל, הוקם פורום "הנהלה מורחבת" שעוסק בבעיות הכואבות ביותר של החברה. חברי הפורום פועלים בצוותים והצליחו בתוך מספר שבועות – לקצר באופן משמעותי את זמני התגובה לקריאות שרות ואת זמני ההתקנה ללקוחות חדשים. כששאלנו את המנכ"ל איך הוא רואה את חשיבותו של הפורום הוא אמר כי הערך הגדול ביותר הוא בזיהוי של בעיות ממש בעת התהוותן. מעבר לכך, הוא אמר: "אני מרגיש שהרווחתי 25 מנכ"לים קטנים בארגון".
- בניית שותפות משמעותית בצוות ההנהלה – יותר מדי פעמים אני שומע ממנהלים ועובדים הערכה כלפי המקצועיות של חברי ההנהלה כבודדים בצד ביקורת קשה על התפקוד שלהם כהנהלה. אני יודע שמדובר בשינוי עמוק ולפעמים כואב אבל בלי אמון ושותפות אמתית בצוות ההנהלה לא ניתן לפרוץ אל מעבר לגבולות המבנה הארגוני.
- להכיר במגבלות המבנה ההיררכי – המבנה מקבע אותנו כמעט בעל כורחנו בתוך חשיבה טריטוריאלית, חשיבה של "אנחנו והם", התנהלות בסילו, איטיות וקושי לשנות ולהשתנות במהירות. הגברת המודעות למגבלות שהמבנה, כל מבנה, מייצר ולמחירים שהארגון משלם על כך יכולה להיות השלב הראשון ביצירת שינוי.
לסיכום,
חשבו על כך, כאשר כל אלו מתקיימים, האם המבנה הארגוני שלכם יפריע לכם לרקוד?
