מאמרים וכנסים

במשך שנים לימדו מנהלים שהדרך לבנות ארגון אפקטיבי היא באמצעות התמחות. יחידות מקצועיות חזקות, תחומי אחריות ברורים ומדדים מדויקים. המודל הזה יצר עומק מקצועי מרשים,

אי אפשר להתפתח לבד אחד הספרים הכי קסומים שקראתי לאחרונה, "החיים הנסתרים של העצים" של פיטר וולבן נתן לי המחשה עוצמתית וטבעית ביותר לכך שאין

מאחורי ההתנהגות המוקצנת של חברי צוות במצבי לחץ וחוסר וודאות במציאות כאוטית ותחת אינספור לחצים יש נטייה לתכונות אופי המעולות של אנשים להפוך ללא אפקטיביות

איך חוסר שותפות בין צוותים מכרסם בתוצאות ומה ניתן לעשות בעניין? לאחרונה נקראנו לסייע לשני צוותים מארגון בינ"ל גדול ומסועף, אשר עובדים בממשק צמוד ונדרשים

כולם מדברים על הצורך באג'יליות ארגונית – היכולת להגיב מהר, להיות גמיש ולשים את ‏הלקוח במרכז. לרובם ברור שזה לא מגיע יש מאין ועל הארגון

מה קורה עם המנכ"לים בימים אלה? שאלנו את עצמינו בישיבת הצוות בזום בדיוק לפני 10 ימים. לא שומעים אותם, לא מראיינים אותם, ועליהם הרי רובצת

איך נוכל לעצב תרבות של שיחות משמעותיות בארגון שיצמיחו חדשנות, שותפות ופתיחות לשינויים? בחדר קצת דחוס וללא חלונות, באיזה Wework בתל אביב, התכנסה קבוצת מנהלים

זאת השאלה שמעסיקה אותי אחרי כל סדנת הנהלה. מה באמת הולך להשתנות? האם יהיו מוכנים לוותר על ההרגלים ששירתו (או לא שירתו) אותם עד היום?

לפני מספר ימים הנחיתי סדנת פיתוח צוות בת יומיים עם הנהלה של חטיבה עסקית בארגון גדול. החדר היה מסודר במעגל של כסאות ולאחר שכולם תפסו

זה יכול לקרות בכל חברה, אני ראיתי את זה קורה בחברה שהתחילה את דרכה כעסק משפחתי. קודם היא נוהלה על ידי הסבא, אח"כ ע"י הבן,

בשנים האחרונות התרגלנו להתייחס למושג "תפקיד" כמושג כמעט טכני או בירוקרטי; תחומי אחריות, סמכות, מדדים, יעדים וכו'. למילה תפקיד יש ניחוח טכני, תפקודי, כמעט מנהלתי.

"אם אני לא יודע, אני לא מביא ערך", אמר לי אלון בעת פגישת פיתוח אישי. המשפט נאמר בצורה אותנטית, עם לא מעט תסכול, מתוך צורך

אתם בטח זוכרים את זה – הדרמה הארגונית בתהליך של שינוי. תקופה ארוכה של היערכות ותכנונים, הכול רגיש ואפוף סודיות, ההנהלה מסתגרת שעות וימים בתוך

מה קורה כאשר חברי הצוות שאתם מובילים בפרוייקט "נלקחים מכם" שוב ושוב לפרוייקטים אחרים בהם הם מעורבים בגלל רמת דחיפות גבוהה יותר, בגלל אירועים קריטיים

כשאנחנו מדברים על תפיסת השותפויות שלנו עם לקוחותינו, די מהר עולה שאלת האמון כבסיס לכל שותפות שהיא. אך איפה נמצא האמון? כשהאמון קיים, קל לנו

והפעם על התופעה של קונפליקט מובנה בארגונים בשיחות עם מנכ"לים על שינוי המבנה הארגוני אני שומע לא פעם משפטים מהסוג הזה: "אני דווקא אוהב שהמבנה

לא מזמן התבקשתי להעביר סדנא ליועצים ארגוניים מנוסים בנושא של מבנים ארגוניים. הפניה החמיאה ובעיקר שימחה אותי. מדובר בנושא שקרוב לליבי ובו אני עוסק כבר

מנהלים – תתחילו להגיד לאנשים את האמת… אני רוצה להציע שיטת ניהול חדשה – להגיד את האמת. זו לא בדיחה. מספיק לגונן, מספיק לנסות לרצות

חברות אמריקאיות מוציאות כ 14 מיליארד דולר בשנה על פיתוח מנהיגות, כך על פי מחקר שערכה חברת מקינזי. לא, זו לא טעות. 14 מיליארד. דולר.

לאחרונה ערכה חברת הייעוץ מקינזי מחקר מקיף על מהלכי שינוי שמנכ"לים מובילים בשנתיים הראשונות לכניסתם לתפקיד. המחקר בדק ביצועים של 600 מנכ"לים מתעשיות שונות והשווה

 מחקר המתפרסם ב – Harvard Business Review חושף מה מבדיל בין מנהלים בכירים יוצאי דופן לכל היתר. המחקר התפרש על פני 10 שנים במהלכם רואיינו

נהגנו פעם להשתמש במילה "ממשקים" בארגון. רצינו לשפר את ה"ממשק" בין יחידות שונות בעלי אינטרסים שונים, צרכים שונים. קראנו לזה "ממשק" כי דיברנו על נקודת

הארגון של פעם היה מאופיין בהיררכיות משוכללות אשר ענו על הצורך בשליטה, תאום והתמחות. היום,  ההיררכיות הרבה יותר שטוחות ומונעות משני צרכים מרכזיים: הראשון –

במציאות הדינמית של השנים האחרונות הולכת ונוצרת סביבה ארגונית שהיא מצד אחד יותר שטוחה וגמישה ומצד שני יותר מורכבת ואפילו כאוטית. הניהול המסורתי המבוסס על

 ארגונים, כל הארגונים, מתמודדים היום בו זמנית עם הצורך לעשות יותר בפחות, הצורך להגיב במהירות לסביבה דינמית והצורך לייצר ערך בדרכים חדשניות. בתוך כך, הולכת

אז מיהו ה"תומך" ? מאיפה הוא פתאום צץ בעולם של מנהיגים ? מה תפקידו בעולם הארגוני ? ומדוע פחות מדובר ? אנחנו נוהגים לדבר על